El éxito de cualquier organización depende estrechamente de las personas que la forman y de la manera en que trabajan conjuntamente, ya que establecen relaciones que les permiten intercambiar información, generar confianza e influenciarse mutuamente. Estas relaciones se crean gracias a las interacciones que surgen, ya sea por motivos profesionales (como trabajar en un proyecto en común) o sociales (por ejemplo, comer juntos).
La configuración de estas relaciones determina la efectividad en la colaboración, pues de estas dependen el acceso a recursos e información y la difusión de nuevas ideas. Así, el entramado de relaciones personales acaba repercutiendo en el éxito de la empresa, de manera que una correcta configuración puede aumentar la eficiencia del equipo o incluso fortalecer las relaciones con el cliente.
No es de extrañar, por tanto, que mejorar la colaboración efectiva sea un objetivo prioritario para los gestores de una empresa. En este sentido, es preciso medir esta colaboración en términos cuantitativos para diagnosticar el estado de la organización e implementar, si fuera el caso, posibles mejoras. Ahora bien, los procesos de negocio se basan sobre el papel en el «organigrama formal», pero se sustentan en interacciones no reflejadas en dicho organigrama. La colaboración entre los miembros dentro de la empresa surge como respuesta a los problemas a los que tienen que enfrentarse, revelando un «organigrama no formal», donde se lleva a cabo el trabajo. Por esto, es preciso analizar las relaciones reales entre los empleados para descubrir dónde y cómo se desarrolla la actividad en los procesos de negocio.
Este fenómeno es difícil de medir si no se dispone de las herramientas apropiadas. Nuestra aproximación para mejorar la gestión organizativa consiste en analizar la red o redes sociales de la empresa. Cada red social está formada por nodos, que habitualmente representan personas, que a su vez están interconectadas por enlaces que pueden ser unidireccionales o recíprocos. Dichos enlaces se obtienen a partir de las interacciones que tienen los individuos, ya sea consultando directamente a las personas implicadas (a través de una encuesta, por ejemplo) o bien analizando su comportamiento a partir de su huella digital (analizando el flujo de correos electrónicos, etc.).
La construcción de las redes sociales hace posible visualizar las relaciones existentes dentro de la organización y permite extraer los Indicadores Clave de Desempeño Social (S-KPI) que representan de manera más fiel la realidad de cada empresa.
Indicadores clave de desempeño social
Podemos extraer, entre otros, los siguientes indicadores:
- Influencia y alcance: refleja el impacto potencial del empleado en la organización, medido por su posición estratégica dentro de la red. Una de sus aplicaciones es localizar a aquellos empleados que tienen una gran cantidad de contactos que no se conocen entre sí, de manera que pueden controlar la información que circula entre distintos grupos, o descubrir aquellos que son reconocidos socialmente como líderes o expertos.
- Rol de contribución a los procesos: mide el papel del empleado en el proceso de trabajo como generador o destinatario de información, contenidos u otros materiales. Por ejemplo, en los procesos de difusión de ideas o innovación, permite clasificar a los empleados según su tendencia a ser receptores, productores, ambas cosas o ninguna de las dos (es decir, que directamente no participan). También permite identificar a grupos con perfiles con gran implicación en los procesos de innovación.
- Dinámica de la relación grupal: mide el balance de las relaciones internas y externas entre los miembros de distintos grupos (por departamento, por antigüedad, por situación geográfica…) para racionalizar y optimizar los esfuerzos. Así, permite identificar el flujo de comunicación dentro de una red de equipos comerciales que intercambian soluciones de negocio, además de revelar a los equipos que están realizando los intercambios esperados.
- Reciprocidad en la comunicación: indica el nivel de colaboración medido a partir de la reciprocidad en la relación. Sirve, entre otras cosas, para detectar a los empleados que tienden a responder los correos, o a aquellos cuyos correos tienden a ser más respondidos.
Estos S-KPI ya han sido aplicados con éxito en empresas. Así, en el caso de IBM, se estudió el impacto de la reutilización de soluciones de venta, la detección temprana de innovaciones y tendencias o la adopción del comportamiento colaborativo para desarrollar y gestionar programas de optimización de la colaboración. Igualmente, en el caso de ING DIRECT, usamos la solución AROS para detectar, entre otros, grupos no formales de colaboración, flujos de información y líderes ocultos con poder, influencia e intermediación y además, a través de eAROS, conseguimos mostrar el desempeño social real dentro su plataforma corporativa, destacando la detección de grupos aislados, colectivos sensibles a la innovación, individuos de alto impacto, y la definición de distintos perfiles de implicación en el uso de la plataforma.
¿Y tú, cómo mides la colaboración efectiva en tu organización?
Magnífico post Pablo, gracias por explicarlo tan clarito. Enhorabuena!
Muchas gracias Andrés!
Me gusta mucho Pablo. Gracias por esta herramienta fantástica para compartir con clientes potenciales.Llanos
¡Claro, conciso y muy interesante! Let’s sell it!! ;–))
Me gusta mucho !! Gracias Pablo !! Algunas cuestiones que me vienen al leerte: ¿los indicadores clave de desempeño social que presentas, son transversales a cualquier puesto de trabajo? Más aún, ¿esos indicadores forman parte de nuestro repertorio de habilidades y son por tanto más «disposicionales» o más bien responden a la descripción de un momento dado y, por tanto, reflejan un «estado actual» de las cosas?
Gracias !!
David
Muy buen post. Muy claro. Muy bien explicado la potencia que tienen estas herramientas de análisis de redes sociales de la empresa. Enhorabuena Pablo.
Pablo, tienen un acrónimo en español los llamados Social Key Performance Indicators (S-KPI) ?
¡Muchas gracias Jose Miguel! No hay acrónimo para S-KPI ya que ni siquiera existe el acrónimo en español de KPI. Se emplea la terminología inglesa.
Muchas gracias David!! Los indicadores son transversales a los puestos de trabajo ya que a la hora de reconocer socialmente a un empleado no se tienen en cuenta las fronteras organizacionales. Por ejemplo si te preguntan por quién consideras experto en un determinado tema puede seleccionar a cualquier otro empleado de la empresa más allá de que sea de tu mismo departamento o que tenga un puesto similar. Esto permite detectar empleados clave que con otras aproximaciones quedan ocultos dentro de la organización.
Estos indicadores se extraen de un mapa que reflejan un estado actual de las relaciones dentro de la empresa. Un mapa dinámico que evoluciona en función de los propios empleados y las decisiones organizativas que tome la empresa.
Ana, ¿cómo lo ves tú?
Interesante.
Crear redes efectivas dentro de la organización y colaborar es una de las mejores recetas para el éxito de un proyecto y a la larga de una Empresa.
Teniendo en cuenta el coste oportunidad de no colaborar, no incentivar la colaboración y el intercambio de ideas demuestra, como mínimo, torpeza matemática.
El problema está en traspasar la frontera entre analizar la situación que tenemos en la Organización e incentivar este aspecto y caer en el control exhaustivo de quien se relaciona con quien y con que intensidad. Me inquieta la frase » analizando su comportamiento a partir de su huella digital». ¿Como medir interacciones personales muy productivas pero sin huella digital?
Numerosos estudios nos dicen ya que un control excesivo desmotiva y disminuye la creatividad con lo que mal ejecutado se podría conseguir lo contrario a lo que se persigue.
Por tanto, en respuesta a la pregunta
-¿Y tú, cómo mides la colaboración efectiva en tu organización?
Método aparte, creo que la respuesta debe ser:
-Con «sentido y sensibilidad».
Estoy bastante de acuerdo con PHaya sobre la transversalidad, porque al final lo que estamos recogiendo es una ‘capa’ de interrelaciones entre los empleados de donde se sacan indicadores que pueden ser
muy ‘democráticos’: ocupen el puesto que ocupen si ‘navegan’ bien su red pueden aparecer en posiciones muy relevantes.
Pero -intentaré no liarlo mucho, voy a probar- estas ‘redes’ se pueden ver a la vez como productos/resultados (de los comportamientos, por ejemplo) y causa (la configuración de la red y tu papel en la estructura también determinan esa ‘navegación’). Así que puede ser en principio esperable que ciertos puestos (por mayor visibilidad, por autoridad, lo que sea) den alto más fácilmente en algunos indicadores.
Pero puede pasar de todo! por eso nos gusta tanto la detección del talento oculto… ‘navegantes’ que muestran indicadores interesantes a pesar de las barreras.
Sobre los disposicionales… hay estudios que relacionan la posición en la red con rasgos del BigFive, por ejemplo, pero para mí ya sabes que todo es context bounded hasta que se demuestre lo contrario. Espero que se hagan mucha más investigación al respecto, es un tema muy interesante, y cómo atarlo con la dinámica también.
Ahora te la lanzo yo a ti David, ¿Cómo se tendría que abordar el tema de los SKPIs individuales cuando se quiera incoporar la pata del social performance a temas como la evaluación del desempeño? (a parte de ‘con cuidado’).
Salud!
Muy acertado tu comentario Alejandro, y no puede estar más de acuerdo con tu conclusión final. Lo fundamental de este tipo de análisis es tener claro el «para qué» ya que condiciona «el cómo». Además, la fuente de datos también delimita que es lo que tiene sentido medir. En el caso que comentabas «medir interacciones personales muy productivas pero sin huella digital», emplearíamos cuestionarios, pero no para medir rendimiento, si no reconocimiento social, por ejemplo, como experto o como líderes. La detección de este talento emergente te permite tomar decisiones informadas sobre la estructura de la organización que derivan en mejoras en el rendimiento global, además del reconomiento que supone para los empleados.
Estoy totalmente de acuerdo sobre que el control excesivo limita la creatividad y la innovación. La intención de medir no puede ser para controlar, si no para mejorar. Aquí de nuevo volveríamos al «para qué». Por ejemplo, se ha demostrado que la estructura de conexiones dentro de una red de comunicación influye en la difusión de ideas innovadoras. Dentro de esta red existen distintos roles según su posición en la misma, y aquí son claves los empleados que ejercen de puente entre distintos grupos para que esa difusión sea fluida.
Siguiendo con la huella digital, ahora que está tan en voga las plataformas sociales corporativas (IBM Connections, ING El Patio, Jive, Yammer…), este tipo de análisis son fundamentales para poder estudiar si los beneficios de utilizar canales abiertos para comunicarse realmente se están reflejando en una mejora en la colaboración efectiva de la organización. De esto espero poder hablar en otro post :).
Un saludo, y muchas gracias por tu aportación. Muy buena la respuesta a la pregunta 🙂
Guau !!! Esto coge nivel !!! Por alusiones…..respondo a Ana Jusdado !!!
Si no entiendo mal la pregunta (la voy a traducir un poco) la cuestión es ¿cómo introducir los SKPI’s en la gestión INDIVIDUAL de las personas?
Lo primero sería demostrar que esas SKPI’s se relacionan con el desempeño (ya sea en su vertiente de desempeño de tarea o en su visión transversal de desempeño de contexto). Si hay evidencia de que estos indicadores se relacionan con un mejor desempeño estamos «habilitados» para «desarrollar ese talento».
La segunda cuestión sería delimitar el grado en el que los comportamientos de las personas relacionados con los SKPI’s son «entrenables» y a qué coste. Si no son entrenables (son dífíciles de desarrollar) o bien se pueden desarrollar, pero a un coste muy alto; debieramos pensar en que nuestros colaboradores los trajeran puestos de casa. Es decir debiéramos «comprar» ese talento (a través de la selección de personal). Si por el contrario se pueden entrenar o pensamos que son tan específicos de una organización que no es posible encontrar «fuera» ese talento debiéramos pensar en «desarrollarlo» desde dentro. El marco ideal para ello creo que es la gestión del desempeño. Se pueden contemplar los SKPI’s como una competencia transversal más que se demanda del empleado (se mide y se establecen estrategias de desarrollo para que se adquieran los comportamientos asociados).
Dicho lo anterior, no me parece ni fácil de delimitar, ni fácil de implantar ….