Redes de poder e influencia en las organizaciones


Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard Business School y uno de los gurús más reconocidos en el campo de la gestión empresarial, define el poder como «la habilidad para conseguir que las cosas se hagan».

InfluenciaEn su obra más conocida, Men and Women of the Corporation (1977), examina las relaciones de poder en la empresa y su influencia en el comportamiento de los individuos, y concluye que «el poder productivo, es decir, el que produce resultados, no depende solo del estilo y habilidades del líder, sino de su posición en la organización».

Según Kanter, los aspectos estructurales de la organización ―la estructura de las oportunidades, la estructura del poder o la composición de los distintos grupos de individuos― condicionan el comportamiento de un colectivo. Así, la causa de la relativa falta de éxito de la mujer en el mundo corporativo no es el comportamiento individual de las mujeres, sino la estructura de las organizaciones donde trabajan. El progreso en ese campo ha de venir fundamentalmente del cambio de las organizaciones y no del cambio de las personas.

En un artículo posterior, «Power Failure in Management Circuits» (1994), Kanter describe dos tipos de capacidades estructurales como fuentes del poder productivo:

a) Acceso a recursos, información y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas.

b) Conexión con otras partes de la organización que faciliten la consecución de la necesaria cooperación.

Según su enfoque, las características de las ubicaciones en la red poseedoras en mayor medida de esas capacidades estructurales y, por tanto, con más potencial para otorgar poder e influencia serían: la centralidad, la flexibilidad, la visibilidad y la relevancia. Definamos cada una de ellas:

Centralidad

Una de las vías más importantes para ganar poder en las organizaciones consiste en establecer redes de relaciones no formales para el desarrollo de tareas y de relaciones interpersonales. La razón es simple: salvo en actividades rutinarias, nadie posee toda la información y recursos necesarios para conseguir lo que se espera de su trabajo.

Las redes de relaciones pueden ser horizontales o verticales. Las primeras vinculan posiciones con niveles similares de autoridad; las segundas, con diferentes niveles. Muchas actividades se realizan aisladas, pero lo que sucede en unas afecta a las otras. Cuanto más generalizado es el efecto de las actividades de una posición a través de toda la organización, mayor es su poder.

Ese poder se incrementa si la posición ocupa un lugar céntrico en los flujos de información esenciales del trabajo. Generalmente, los nuevos miembros de una organización tratan de incrementar su poder basándose en la estructura jerárquica, mientras que los más experimentados comprenden que las redes no formales pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel.

Flexibilidad

La flexibilidad, entendida como «la capacidad de ejercer un criterio propio» es un requisito crítico para construir y mantener cualquier base de poder. Quienes no tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrán serias dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones, excepto en situaciones en las que la obediencia estricta de las reglas es condición esencial para el funcionamiento del sistema, como en el caso del ejército.

El poder puede perderse porque los cambios frecuentes en las circunstancias van más deprisa que la capacidad de reacción de las personas. Así, nuevas tareas pueden resultar más difíciles que las anteriores, y el que tenga la flexibilidad suficiente para adaptarse a ellas con eficiencia tendrá más poder. Como concluye Kanter, la flexibilidad, como potencialidad para ganar poder, depende de factores como:

a) la habilidad del individuo para adaptarse (preferentemente, anticiparse) a los cambios que se produzcan en su entorno;

b) su preparación y competencia para realizar sus actividades de manera diferente, o hacer cosas nuevas; y

c) un sistema y políticas de recompensa en la organización que estimulen y premien la innovación.

Visibilidad

Un magnífico trabajador con baja visibilidad en la organización no puede tener gran influencia ni poder productivo: su falta de visibilidad impide que su comportamiento positivo se difunda y pueda socializarse.

Una medida de la visibilidad es el número de personas con quienes el trabajador interactúa normalmente en su organización. No obstante, unos contactos pueden ser más importantes que otros, dependiendo del nivel e influencia que tengan en la organización.

El propósito de la visibilidad es permitirle interactuar con el mayor número de personas influyentes, en la organización o en su entorno. La mejor forma de lograrla es el contacto directo. Los gestores inexpertos, frecuentemente, asumen que el prestigio ganado por un trabajo excelente implica automáticamente visibilidad. La realidad no siempre es así. Si un miembro del grupo prepara un buen informe, pero otro hace una buena presentación del mismo, el segundo recibirá mucho más crédito y tendrá mayor visibilidad. Los ejecutivos tienden a impresionarse más por lo que ven y oyen que por lo que leen.

Relevancia

Una posición de poder se asocia con las actividades directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su relevancia. Son las tareas que generan ventajas competitivas. En unos casos serán en el área de tecnología, en otros, ventas y marketing, investigación o desarrollo de productos.

En el pasado, por ejemplo, el área de Recursos Humanos ocupaba una posición menor, mientras que ahora, en las organizaciones de la economía del conocimiento, forma parte de la Alta Dirección. Juega un papel relevante en las decisiones estratégicas porque maneja el recurso principal de la organización: el talento.

Quien busca influencia en una organización debe ser sensible a la relevancia que tienen las actividades de su departamento. Por ejemplo, un ingeniero de diseño en una empresa petrolera tiene menos posibilidades de obtenerla que si trabaja en una empresa de alta tecnología.

No obstante, no solo las actividades relacionadas con los objetivos y tareas centrales caracterizan la relevancia de una posición. Otros puestos como los asesores legales, los responsables de calidad o los analistas de negocio pueden ser muy relevantes por su influencia sobre un amplio espectro de personas y funciones.

Resumiendo, Kanter nos enseña cómo en el proceso de búsqueda de poder e influencia, las interacciones entre los individuos generan redes no formales. Pero, ¿cómo se pueden conocer y medir la Centralidad, Flexibilidad, Visibilidad, y Relevancia, siempre cambiantes, entre los múltiples agentes de diversos tipos que contienen esas redes? Y, ¿cómo se consigue deducir de ellas el balance de poder e influencia que dichos agentes poseen?

La solución es una herramienta llamada Análisis de Redes Organizativas y Sociales (AROS) (ONA en inglés). AROS proporciona una radiografía, un escáner, de la estructura y dinámica de las redes sociales de interés revelando cuáles son las posiciones de poder y de influencia sobre las que se sustentan.

Sin embargo, los estudios AROS plantean retos complicados en cuanto a las características del cuerpo de datos que se ha de analizar, aun para grupos pequeños (digamos del orden de unos cientos de empleados). Estos datos presentan las «cuatro uves» características de un problema Big Data: un gran Volumen de datos, una Variedad de actores y tipos de relación, la alta Velocidad de la evolución de las estructuras relacionales y, finalmente, la Veracidad de los datos, condicionada por las limitaciones que sufre su recogida.

En el IIC podemos ayudarle a extraer el poder de esos datos y, a través de él, influir positivamente en su organización.

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5 comentarios en “Redes de poder e influencia en las organizaciones

  1. José Luis, muy buen post.

    “El progreso ha de venir del cambio de las personas”… interesante reflexión, considerando lo reacios que solemos ser al cambio, especialmente en cuanto afecta al modo en el que nos relacionamos con los demás…

  2. Extraordinario post, José Luis. Valiosísimas reflexiones y tan claramente expuestas ! De actual relevancia y de inmediata utilidad !

  3. ¡Muy interesante post, José Luis!
    Y en él abres una sutil distinción entre “poder” e “influencia” que merecería algún análisis complementario.
    Gracias

  4. Jaime, lo has pillado. En efecto, el “poder” estaría más relacionado con la centralidad y la flexibilidad del individuo en la red mientras que la “influencia” se derivaría fundamentalmente de su visibilidad y relevancia. Claro está que esas dependencias no son absolutas ni excluyentes y que, en el fondo, la “influencia” es condición necesaria (aunque no suficiente) para el “poder” pero sí que permiten un análisis fino de los factores que contribuyen a uno u otra. Lo veremos más adelante.

  5. Pingback: ¿Tenemos claro cómo funcionan las redes de poder e influencia en las organizaciones? | Blog de Alcor Consultores

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